004 – Retorno sobre o investimento para projetos de TI

Olá a tod@s, sejam muito bem-vind@s!

No post de hoje vou tratar de um assunto estratégico na hora de adquirir um produto ou serviço de TI, o retorno sobre o investimento.

Saiba por que o retorno sobre o investimento há muito tempo deixou de ser uma etapa opcional antes da adoção de um projeto de TI.

Introdução e Conceitos

Criado em 1977 pelo Gartner, o conceito de ROI (return on investment ou retorno do investimento) se dissedsminou e amealhou popularidade no mercado de TI na década de 90, quando os projetos de implementação de ERP, os pacotes integrados de gestão, entraram na lista de prioridades das empresas. Não por acaso, no Brasil, muitas corporações locais já fizeram uso das métricas do ROI. Um preceito básico, no entanto, é que ele deve ser medido sempre em conjunto com o conceito de TCO (Total Cost of Ownership ou custo total de propriedade).

O que é importante não é somente saber quanto se investe em TI, mas também ter uma compreensão holística do seu impacto na organização. Entre as metodologias existentes, o TCO – Total Cost of Ownership – desenvolvida em 1987 pelo Gartner – está evoluindo para um conceito ainda mais amplo batizado de TVO – Total Value of Opportunity.

Mas o conceito de TCO foi se popularizando no mercado, tanto na comunidade de usuários de TI, como na de fornecedores de soluções. O TCO tornou-se um modelo padrão de medição. Os principais players da indústria de TI, como IBM, Microsoft, HP e EDS, entre outros, firmaram acordos com o Gartner e passaram a oferecer aos seus clientes o estudo do TCO junto com o produto adquirido. Essa prática veio ao encontro das preocupações das corporações em assegurar os investimentos. E a grande contribuição do conceito de TCO foi estipular uma linguagem única e padronizada no mercado de TI.

Desde então, o Gartner optou por automatizar o conceito de TCO por meio da criação do software TCO Manager. Ao adotar essa ferramenta, as empresas contam com o plano de contas organizado que é alimentado por seus respectivos dados (de um determinado ativo), possibilitando o cálculo do TCO. A solução também permite fazer simulações. Por exemplo, a empresa pode antecipar o que poderá acontecer com o TCO da sua rede LAN, caso decida mudar de tecnologia ou de fornecedor.

Na verdade, é feito um cálculo de retorno do investimento (ROI – Return on Investment) antes de se partir para a implementação. Basicamente, o ROI é um conceito financeiro que pode ser aplicado para tudo, e não apenas para TI. Mas no caso da tecnologia, o ROI está intimamente ligado ao TCO.

Na prática, embora muitos críticos digam que ele ainda é um exercício puro de matemática, que sofre constantes alterações e padece de erros, o ROI significa o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros. Outra possível explicação, também em jargão numérico, é a relação entre produção real e capacidade efetiva ou capacidade efetiva pela capacidade do projeto ou ainda capacidade do projeto por ativo total. Complexo? Talvez, mas como a origem do ROI é o mundo econômico, suas nuances são uma evolução da velha máxima da entrada e saída de capital.

Business Plan e ROI

A partir do momento em que as empresas começam a investir mais em tecnologia e, portanto, precisam justificar a importância e real necessidade dos projetos de TI para a alta direção e para os acionistas, no sentido de obter os recursos financeiros para sua concretização, torna-se

fundamental a elaboração de um Business Plan de um plano de negócios. Esse trabalho permite às empresas mapear seus processos e definir a direção a ser seguida, com a clara exposição dos objetivos a serem atingidos e de que forma isso será feito, prevendo-se, inclusive, eventuais problemas ao longo do percurso.

Uma das principais seções do Business Plan é a que traz a análise sobre o retorno do investimento (ROI). O relatório também deve conter os investimentos previstos para os próximos cinco anos, acompanhado das projeções sobre a evolução das receitas e despesas, e formas de remuneração dos investidores. Outra seção que não pode faltar é a que traz as planilhas de receitas e despesas, o fluxo de caixa, a evolução semanal das vendas, o custo por unidade, entre outras questões de âmbito financeiro. Quanto mais detalhadas e consistentes forem essas planilhas, maior será o controle sobre o negócio e melhor será a sua administração. O sucesso de um negócio começa com um planejamento bem elaborado, no qual são identificados, de forma clara e objetiva, todas as oportunidades e também os pontos fracos da empresa no mercado, dando condições para uma atuação com risco calculado.

É recomendável, mas não imprescindível, que a empresa contrate uma consultoria externa para auxiliá-la na elaboração de um Business Plan, na medida em que terá uma visão independente e distanciada do dia-a-dia da operação. Esse trabalho também deve contar com a participação dos profissionais líderes de cada área da empresa e leva em média de três a seis meses para ser concluído.

Outros conceitos

O BSC (Balanced Scorecard) ganha espaço nas métricas de avaliação de projetos de TI, pois a ferramenta analisa com mais abrangência os ganhos não mensuráveis. Não como um substituto ao ROI e sim como algo complementar. Alguns analistas lembram o caso do bug do milênio, quando muitos investimentos foram preventivos (para que as máquinas e sistemas não parassem), resultando na economia de bilhões. Algo que não aparece na coluna dos lucros auferidos.

Quanto mais a empresa souber sobre suas operações e o mercado, traçar objetivos claros e dispor de métricas que fundamentem tudo isso, melhor estará equipada para manter-se competitiva e atuante. Uma das ferramentas que a ajuda a determinar o que merece ser medido e como fazer isso de forma eficiente para compor a sua estratégia corporativa é justo o Balanced Scorecard (BSC), uma metodologia de gestão empresarial criada no início dos anos 90 pelos acadêmicos Robert S. Kaplan e David P. Norton, ambos professores da Harvard University (EUA).

Na prática, a metodologia consegue mostrar o que é mais crítico, possibilitando direcionar os recursos para os processos que de fato adicionarão valor à empresa. A tecnologia é uma peça importante para colocar o BSC em funcionamento, mas não é suficiente porque a metodologia mexe com a cultura da corporação. Por ser complexa e envolver toda a estrutura empresarial, a adoção desse modelo deve partir da alta direção ou mesmo do próprio presidente da empresa. A implementação do BSC deve ser feita a partir de cinco diretrizes: traduzir a estratégia em termos operacionais por meio de indicadores; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em processo contínuo; e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

O VOI (Value on Investment) é outro correlato do ROI, também definido pelo Gartner, em 2001, voltado especialmente para projetos Web como Intranets e Extranets e que propõe a diferenciação de métricas para projetos de cunho eminentemente estratégico. No lugar de avaliar o retorno, é olhado o processo contínuo dos valores gerados.

Tempo é dinheiro

Um componente primordial é a relação do tempo despendido no projeto, com a idéia do cumprimento de prazos e do número de meses que justificam o investimento. Como vivemos tempos nos quais todos os valores precisam ser justificados, ainda mais no campo de TI, busca-se um ROI (medido sempre em meses) cada vez mais rápido. Assim, a média recomendada é que o ROI chegue aos seis meses de implementação do projeto.

Muitos analistas analisam o ROI associado ao índice EVA (Economic Value Added), que serve como um parâmetro para análise de desempenho da gestão ou ainda como o retorno proporcionado pelas operações da empresa acima do capital investido, corrigido pelo custo de capital. Ou seja, quanto mais rápido se der o ROI em um projeto, maior o impacto no ciclo de produtos ou naquele setor envolvido e maiores os lucros.

No entanto, o inverso também é verdadeiro, um mês além do previsto tem impactos e desdobramentos em todo aquele ambiente. Mas existem diferenças entre o EVA e o ROI, o primeiro é voltado para o aumento de valor da empresa, dentro de um espaço de tempo, enquanto o ROI calcula em quanto tempo é feito o retorno do valor investido.

Para os analistas de TI, um projeto deve oferecer eficientes resultados nos campos financeiro, tecnológico e estratégico, além de benefícios para os usuários. O ROI, nesse caso, não deve ser encarado como uma camisa-de-força e sim como mais um elemento no processo de montagem de um projeto. No entanto, é preciso reconhecer que ele fornece subsídios poderosos para que projetos importantes, porém mais lentos em seu retorno, sejam preteridos.

O mercado sistematizou o ROI e criou uma série de ferramentas, quando não são os próprios sistemas que possuem um módulo que o contabiliza. O próprio Gartner criou um software, por exemplo. Nada, entretanto, se compara a uma ampla exposição dos motivos que levam ao investimento em um projeto, envolvendo toda a cúpula de uma empresa, do CIO ao CFO e passando até mesmo pelo CEO.

É notório que os melhores resultados são provenientes de um comprometimento global dos executivos. De acordo com o Gartner Group, 75% das iniciativas que não apresentam um ROI mensurável falham por causa da falta de envolvimento dos executivos. Afinal, o departamento de TI em muitos casos não compra, mas indica o que deve ser adquirido.

Para finalizar

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